每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接和沟通的根本媒介及手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向、长期效应、资源承诺和冲突互动。

　　目标导向

　　战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么战略都无所谓。常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。否则，战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策，或是毫无生气的技术手段。当然，没有特定目标的战略也许不是完全没有可能。比如，无论哪种情况和游戏规则，一个企业都可以采取和遵循一个简单的准则与方法：无论怎样，在任何时候都不第一个采取行动。然而，也许这种战略本身也隐含了某种目的性。

　　长期效应

　　战略，更确切地说，战略管理，不仅注重目标，而且具有长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随意更张易弦。战略对企业的行动通常具有制约和规范作用，表现出某种一致性和稳定性。然而，战略的长期效应，或者说战略决策通常具有长期影响，并不一定意味着对战略进行决策的时间拖得很长。战略可以在某一个短暂的瞬间被一蹴而就地果断敲定，也可以在选择与实施的往返交替中渐进形成。问题的关键是，可以称为战略的东西，一般都具有长期的影响和效应。

　　资源承诺

　　战略是一种以承诺所支持的姿态和境界。战略决策往往牵扯到大规模、不可逆转、不可撤出的资源承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。有约束力的承诺，意味着对灵活性的某种主动丧失和放弃，使得战略不可能是免费进出和轻易改辙的游戏。当一个企业决定选择某种战略方向时，它也自动和其他一些可能的方向暂时或者永远地分手。这种承诺正是战略长期效应存在的原因。承诺帮助企业创建和确定其竞争定位，并通常是持久竞争优势存在的充分必要条件。

　　冲突互动

　　战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有明显的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。如果没有冲突和竞争，战略也就没有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意志行事即可。然而，在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。自戕不需战略，只需计划而已。打败别的对手，则需要诉诸战略。一个企业可以闭门造车，不管对手的行为，只顾自己的意愿。这种所谓的战略还不能称为真正意义上的战略，只是一种不切实际的计划甚或臆想而已。战略不可避免地要考虑对手的行为和反应，因为一个企业的行为结果注定要受其他竞争对手的行为和反应的作用及影响。

　　战略的基本准则

　　独特性

　　战略的生命线是其独特性。一个企业独有的、难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授曾经雄辩地声称企业的独特性乃是“战略的根源”。他如此引述“高斯竞争性互斥原理”：

　　1934年，莫斯科大学的高斯教授，世称“数学生物学之父”，发表了一系列比较实验的结果：他将两个同属的非常小的动物（原生物）放在一个瓶子里并提供适量的食物供应。如果两个是不同类的，它们可以共同生存和持续；如果它们是同类的，则不可能共生和持续。这种观察导致了“高斯竞争性互斥原理”：两个生存方式完全相同的物种不可能同时共存。（Henderson，1989：第2页）

　　显然，作为高斯原理的派生原理，在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。一个企业必须寻求其可以赖以生存和延续的利基，发现和发挥其独特性及其带来的竞争优势。

　　合法性

　　一个企业在拓展其独特性边界的时候，也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区和整个社会所容忍及接纳。制度学派的理论强调组织的趋同性，亦即企业的特性和行为向着某种大家公认的主导规范和形态收敛的趋势。与主导规范和形态保持一致可以赋予企业必需的社会合法性，使之从容正当地获取资源，坦然自若地从事经营活动。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着，给定社会和经济生活中其他有形及无形的制度安排，比如传统规范和风俗习惯等，企业的行为和做派要显得合情合理。

　　合法性显然是制度层级的战略需要解决的问题，对于一个独特性突显的企业来说尤其如此。因为独特性强，就容易不合群。实际上，在过去的几十年中，西方管理学教科书中在每一个时代所标榜和吹捧的“伟大企业”或“管理典范”，基本上毫无例外地都在某个时期被政府警告、惩治或处罚过。所谓“木秀于林，风必摧之”。被警告或惩治之后，这些原先以为在所有领域都可特立独行的企业也会变得谦恭随和，刻意注重改善自己的形象，增进与政府、顾客、社区和各种相关利益集团的关系。

　　随着全球化的进程日益迅猛，许多跨国公司现在都逐步意识到自己在所在国当地的社会合法性问题的重要性。比如，一个财大气粗的跨国银行，可以利用它的全球资产和声誉等独特优势，对所在国本土的银行采取极端的竞争手段，从而激怒它们。这些本土对手就会集体向政府告状，要求政府对跨国银行进行限制和制裁。相反，如果跨国公司积极主动地增进其合法性，效果就会好得多。比如，当年惠普的“与中国共同成长”和诺华制药的“科技创新，承诺中华”等口号，至少从名义和形象上不使本土对手及公众极端反感。这样的跨国公司也容易被认可为本土市场上的合法一员。

　　因此，虽然一个企业的战略需要在竞争领域充分发掘、培育和张扬其独特性，从而不断创造和保持竞争优势，但它同时还需要保证和满足社会合法性的要求，从而成为一个既独特领先又合法合群的选手。也就是说，企业要与对手既不同又相同。最大限度的独特、最低限度的合法，这需要非常艺术性地保持一种微妙的平衡。

　　原本性

　　战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。一个企业的战略首先要回答的一个根本问题应该是“我们为顾客提供什么样的价值”，而不应该主要去担心“如何打败我们的竞争对手”。战略的原本性准则要求企业的战略从盯住对手转向拥抱顾客，要求企业清楚地知道谁是自己的顾客，顾客究竟需要什么，企业如何去满足他们的需要。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。顾客的需要是企业的终极目标和参照系。企业应该对其核心客户有深入详细的了解，建立亲切和愉悦的习惯性的长期关系，甚至达到在审美和精神层次上的交流。比如，苹果公司的忠实客户对其产品往往具有某种不可抑制的好感。

　　大前研一，战略思维和全球化战略的主要倡导者之一，曾经呼吁“回归战略的根源”。他观察到，当企业越来越重视对手的举动时，它们也就离如何创造消费者价值越来越远了。比如，在美国市场上，大多数咖啡壶制造商都在原材料、表面设计、定时遥控、容量和时间方面大做文章，打得不亦乐乎。但是，几乎没有一家厂商去问“人们为什么喝咖啡”。显然，味道是一大诱因。因此，这些厂家面临的问题实际上是“我们的咖啡壶如何能够酿造出味道好的咖啡”。而这个关键顾客需求很少被考虑到。经过走访咖啡酿造高手，才知道咖啡壶中处理水的机制是影响咖啡味道的一个重要因素。有这样理解的企业和愿意下工夫去这样理解顾客需求并千方百计满足这种需求的企业，往往能在关键层面上正本清源，出奇制胜。这就是原本性准则的力量。

　　创新性

　　创新性实际上和独特性与原本性紧密相连。随着竞争对手的模仿和替代、顾客需求的转变和发展，最终而言，所有的战略都将会失去其独特性和原本性。创新、创造性，可以重建或更新战略的原本性和独特性，在竞争中领先一步。创新，寻求新的办法满足顾客的需求，不仅是新建企业之必需，也是成熟企业不断发展所不可或缺的。创新研究的开山鼻祖熊彼特将创新定义为“创造性破坏”，意为打破现有常规与均衡，开发新产品、新原材料、新市场、新的组织方式等。企业不应该碰见什么游戏就玩什么游戏。第一阶的问题永远是：“我们能不能依据我们的优势和意志改变现有游戏？”

　　显然，改变游戏需要创新性和创造力。盖·川岐曾经劝告企业“跳到下一个曲线”，而不要在现有的市场中挑战强势企业的领袖地位。比如，在河里伐冰的企业并没有发明如何制造冰，造冰的企业没有发明电冰箱，制造电冰箱的企业大概不会去研制先进的生物技术从而使得很多食物和物品可以常温保存，不需冷藏，而是专注于如何更好地制造电冰箱。创新者、改变竞争图景者、更好地满足顾客需要者，往往在现有行业和市场的下一代技术与产品曲线上做文章。这种发展模式无疑印证了创新性准则的革命性力量。所谓“蓝海战略”，其倡导的也是对创新性准则的推崇和应用。通过对产品和服务性能进行创造性的剔除、减少、提高和创造（新增）等手段组合，企业可以在自己开创的蓝海中更加准确和适当地满足目标顾客群体的需求，避免漫无目的地在同质化竞争极为激烈的红海中游弋。