组织架构形态是以责、权、利为核心，形成的组织功能分布与关联框架，它清晰地表达了组织的指挥链。随者消费者体验和市场响应能力越来越重要，组织架构形态也由传统的“直线-职能型结构”逐步向扁平化结构演变。

　　1. “直线-职能型”结构

　　直线-职能型结构是最常见的组织结构形式。它在横向上将价值链划分为多个职能模块，每个模块是一个专业的部门，如：市场、研发、采购、生产、销售。在纵向上将隶属关系划分为多个层级，每个层级行使不同的权责，如：总经理、总监、经理、主管、专员等。

　　职能型组织是大工业的产物。它有效地保证了整个企业按照最高负责人的计划指令来运作，突出了专业分工的重要性，有利于标准化的大规模生产。如下图：

　　职能型组织中的部门设置，在职能分工的基础上，还可以进一步按产品、客户或地理位置细分，如销售部可以按产品可以分为销售一部（A产品系列），销售二部（B产品系列）；按客户可以分为销售一部（个人客户、家庭客户）、销售二部（机构客户）；也可以按照地理位置分为销售一部（国内）；销售二部（国外）等等。

　　传统直线-职能型组织运作多年后，组织规模越来越大，层级越来越多，很多企业都出现了机构臃肿、人员膨胀、效率下降的问题。伴随而来的，是庞大的成本支出和不断下降的利润空间，以至于在一些细分市场的份额争夺中，一些大企业不得不败给了反应灵敏的小企业。为了从根本上解决这类弊端，“事业部制”应运而生。

　　2. 事业部制 

　　1924年，美国通用汽车公司总裁斯隆，面对通用汽车旗下众多企业的盈利问题，借鉴“联邦分权”制度的思路，在通用汽车建立了事业部制度，取得了巨大的成功。

　　事业部制将组织中的业务单元划分为一个个独立的利润中心，总部只保留了基本的管理职能，每个事业部实行独立核算、自负盈亏的管理原则。如下图：

　　事业部型组织结构

　　事业部制显著增强了企业应对市场变化的决策效率，也有效提升了企业整体盈利水平。但事业部制本质上仍然是职能型组织的一种，带有职能型组织的缺陷基因，在每个事业部内部，仍然按照传统的职能架构来运行。

　　此外，本位主义的副作用也更加明显，在一些事关全局的利益分配问题上，事业部容易与总部产生分歧，甚至脱离总部的掌控。

　　面对变化越来越快的市场，职能型组织的缺点日益突出：按照汇报关系，处于业务一线的人员需要对上负责，按照自上而下的指示开展工作。事实上，一线业务人员很可能比上级管理人员更加了解客户的需求和市场的实际情况，即一线人员做出的决策更贴近客户需求，同时决策速度更快，组织效率更高。因此，压缩组织层级，建立客户导向型的“扁平化组织”呼声渐高。

　　3. 矩阵式组织

　　矩阵式架构是组织向“扁平化”阶段进化的产物。扁平化组织与职能型组织的根本区别在于：职能型组织是一种纵向决策组织，决策指令自上而下，成果汇报自下而上，是一种生产导向型组织；而扁平化组织是一种横向决策组织，决策源于客户端的动态，其余皆是支持协同团队，是一种客户导向型组织。

　　矩阵型组织保留了原有职能型组织的一定层级和职能部门，在此基础上设立了多个项目团队，这些项目团队根据其业务存续时间，可以是临时的，也可以是永久的，其目的在于统筹企业内部各个职能模块的资源，为达成项目目标服务。项目组和职能部门同时接受更高管理者的管理，如下图：

　　矩阵型组织结构

　　矩阵式组织是最常见的重大攻关项目团队管理方式，项目团队的成员来自原有的职能部门，身兼原部门成员和项目组成员两重身份。这种方式有效地打破了原有的部门墙，实现了职能部门资源的统筹协调。但是矩阵式组织双重管理的属性，使得其成员在身份认同上具有先天缺陷：来自不同部门的成员，对项目组的归属度差异较大，来自相对“弱势”部门的成员，对项目经理的配合度往往较高，而来自“强势”部门的成员，则会谋求更多的主导权，与项目经理的配合度更多地取决于个人主观意愿。

　　4. 流程型组织

　　流程型组织是以关键业务流程为基础的组织形式，它不再划定封闭的部门，而是一种开放的网络化组织，也不再以常设的固定部门为单位实行模块化管理，而是以客户需求为起点，以客户满意为终点的端到端管理。流程型组织通常由一名流程经理或一个小组负责整个业务流程的全面管理，由多种技能成员组成的业务团队负责流程的业务，大大增加了团队的协同性，部门墙被彻底消除。如下图：

　　在流程型组织中，业务的相关决策均被移到了靠近客户的一线团队，企业最高领导层不再是业务的直接运营管理者，而是扮演支持者的角色。因此，流程型组织是组织扁平化的更高阶段。