集团管控在世界范围内一直被理论界和企业实务界高度关注，因为它是企业在规模化发展过程中一个重要保障，也是集团型企业能否获得可持续发展的一个必要条件。经过30多年的商海沉浮，今天众多的中国企业已经开始驶入了集团化轨道。如何搭建与集团大战略相匹配的管控模式与运作体系，是中国企业在快速成长中所面临的一个非常重要的管理课题。换而言之，对集团管控进行自觉的思考，是今天中国企业战略扩张中必由的管理之路。

　　回顾中国企业的发展历程，我们不难发现很多集团型企业是由单体公司演变而来的，而原来在单体公司中积累的管理经验与方法并不适应集团型企业。因为集团管控不仅仅要研究集团权属的单体公司的内部管理，更重要的是它还要研究公司与公司之间的管理与控制。与单体公司相比，集团型企业管控存在以下几个方面的特点：

　　■规模化

　　规模化是集团型企业在组织发展上的一个外化的显现特征，单体公司规模化发展到一定程度后必然会向企业集团演变。集团的规模化发展不仅仅是人员规模的增加。更在于产能的扩张、资产的膨胀、产品线的延伸，这些都有可能产生集团总部与子集团、子公司之间信息传递速度慢且失真、官僚化等弊端，从而产生所谓的“规模不经济”现象，给集团管控带来巨大挑战。

　　■层次化

　　集团型企业的组织形态具有多层次的特点，处于集团架构中不同层面的子集团、事业部、子公司、孙公司大量存在。这就要求集团公司总部必须有足够的能力预防多层次架构带来的管控损耗，因为当管控有效性随着组织层次的增加而减弱后，处于组织中的各层次单位因失误等各种原因而毁损战略价值实现的概率就会大大提高；同时集团公司总部还必须在有效地预防价值毁损的前提下，确保集团各层面按照集团总部预先设定实现战略价值的创造。

　　■多产业

　　实现单体公司向集团型企业的组织形态过渡后，很多集团往往都会涉足多个产业组合：例如通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应；有的集团实施产融结合发展模式，金融投资手段与强大的产业后盾形成有效的战略联动。在这种集团战略模式下，集团公司总部驾驭产业的能力比单体公司要求更高，否则就会很容易出现外行领导内行的现象，因此如何培育集团总部及各层面的战略能力显得尤为重要。

　　■跨地域

　　超越地域界限往往是集团企业发展的另一重要特征。跨地域与规模化、多产业几乎是孪生的兄弟，规模化、多产业必然会带来跨地域的经营，因此如何管控异地分子公司等分支机构是集团型企业在管控实战中所必须要认真思考的重点管理课题。同时在集团组织架构下，当异地分支机构是具有独立法人资格的子公司时，总部对其实现有效管控的难度还会加大，因为母公司既要确保对子公司有效的远程管控，又要尊重子公司是一个独立法人的事实，这是单体公司跨地域管理从未面临的跨地域、多法人的难题。

　　■国际化

　　随着跨地域的不断延伸与发展，随之而来考验集团型企业管控能力的就是国际化经营。不同的国家文化与环境不确定性要求集团总部具有国际化的视野与运作经验，原来单个国家管控模式与文化偏好已经不能适应新的战略发展需求。在这一点上众多中国集团型企业在实施“走出去”的战略中有过足够的教训。

图1-1 区别于单体公司的五大集团管控特征