所谓集团管控本质是指管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当以什么为前提基础与依据？如何理解管控的本质，是我们对待集团管控的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样的基本原则去设计集团管控体系。

　　中国企业集团管控的真正实践是从1992年中国实施“集团化”战略后，随着一大批集团型企业的组建而开始的。十几年来中国理论与实务界都在进行该方面的积极探索，但是集团管控实战操作体系仍旧缺乏权威的最佳实践标准，究其原因之一乃是中国理论与实务界对集团管控的本质认知不足。从历史沿革来看，在管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点：

　　■“治理论”

　　所谓“治理论”广泛地存在于20世纪90年代，这种观点强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究的关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其他利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。

　　“治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时的大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。

　　■“组织模式论”

　　几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。20世纪90年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。

　　这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用，并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理所关注的管控课题。

　　■“预算中心论”

　　推崇“预算中心论”的往往是一些集团财务管理人员，他们经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有的经济活动都必须服从服务于预算。”“预算中心论”的产生有其深刻的历史背景，早在20世纪初期杜邦公司创建了杜邦财务分析系统评估其分子公司绩效，它标志着财务开始发挥其至关重要的管理职能；20世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界得到推广。即使到今天，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的中心地位。

　　随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多的企业集团认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业管理运行的全部动态特点，很多企业集团对以“预算为中心”的管控的合理性提出了质疑。“预算中心论”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控手段之一。

　　■“集分权论”

　　就在“组织模式论”广泛遭受质疑的同时，另一种关于集团管控本质的错误思潮开始蔓延，这种观点就是“集分权论”。“集分权论”认为管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。“集分权论”事实上是“组织模式论”的一个升级版，把原先对集团组织架构聚焦转移到母子公司的权责划分上，其推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”四个方面的内容。

　　近年来“集分权论”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性。为什么“集分权论”有失偏颇呢？因为集分权不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标，事实上它只是集团管控运作思想在责权上的一种外化表现或折射，虽然它是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。如果我们的集团型企业以集分权为核心构建集团管控体系，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。

　　■“风险与内控论”

　　“风险与内控论”是随着《企业内部控制基本规范》（简称《规范》）及《中央企业全面风险管理指引》（简称《指引》）出台后出现的一种观点，它强调建立“基于风险与内控的集团管控”。目前赞成这种观点的人员与机构并不是很多，但仍是值得我们警惕的一种错误思潮。

　　“风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：首先，无论是《规范》还是《指引》其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系。其次，目前中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得我们在管控体系构建中忽视战略价值创造协同，形成集团管控体系设计的“战略近视症”，使得管控脱离集团大战略的要求。最后，风险与内控只是管控手段与工具，绝不是管控所要追求的终极目标，它不是集团管控的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察与索证的工具。