作为管理者，不能指责员工的自负，也不能埋怨员工没有信心。可以选择的路只有一条，那就是帮助员工建立信心。建立了自信，也就消除了自卑，转化了自负。

　　自信无法凭空而来，即使有人不断对我们说，你好棒，你一定可以，你一定行。我们得到的，至多只是鼓励自己放开脚步的勇气，而非自信。信心的建立需要一个过程，这个过程是正循环，信心才能得到不断增强。

　　信心的根源是一种面对事情的感觉：感觉好，则自信心强；感觉差，则自信心弱。跃跃欲试的感觉，就是自信满满的一种表现。不同的员工面对不同的事情，内心的感觉都会不同，每个人采取行动的意愿也都会不一样。这个时候，当事人需要的是勇敢，管理者要做的是鼓励去做，建议尝试，也就是激发勇气。不去做，不尝试，自负不可能转为自信，我们还是不自信。

　　行动才能获得经验，取得结果。经验和结果都是我们的经历，为我们带来信心的输入。我们能对自己产生信心，都是因为有做事的经历，无论那份经历是不是非常完美，一旦经历了整个过程，经历就成为了总结与提高的着力点。自信的输入是经历，没有行动，就没有经历。自信的输入不是能力，相信自己的能力，往往带来的是自负，因为这份能力并没有得到现实的检验。

　　经验和结果就是我们的成就。这份成就是通过自己的努力而得来的，我们就会形成对自己的肯定。问题的关键是，不管是依靠自己的力量，还是动用他人的力量，在整个过程中，是自己在负责，是自己在费心。有过经历的人，都很了解，只要自己真正负责了，那份结果就是自己的。不管别人怎么说，也不管外界怎么评判，其实都不能动摇自己内心对自己行为的评判。另外，也只有自己费心了，才能真正收获经验，增长才干。这份经验和才干，扎根在自己的大脑中，但有时自己也不一定完全明白，也没人可以完全了解，但这些都是未来成功的资源，需要时就会被自动调用出来。

　　谋事在人，成事在天。如果事情没有取得预计的结果，但是我们真真切切努力了，我们也要肯定自己。如果只是做好了四步，不过是在第五步失败。我们要肯定自己在前四步的成绩，不能因为第五步的不成功，而对前四步的工作一概否定。对自己的肯定，不能只看结果，还需要看到我们收获的经验和才干，这也是成就，也需要得到肯定。这份成就的回报，一定会来，不是明天，就是后天。正如古话所说，技不压身，不是不报，是时候未到。换一个方向，从好的方面看问题；换一种思路，从更多的角度看问题，就能形成对自己的肯定。

　　这个时候，管理者对成就也要不吝给予肯定。工作达到预期的结果，需要帮助总结经验，树立更高的标准。如果只是做好了四步，在第五步失败，管理者则需要肯定已经做好的四步。对第五步的失败，不能指责，而是帮助总结经验，让员工形成自己的教训，知道自己的不足。外部的肯定是助推器，目的是加强员工内心对自己的肯定，这也是管理者帮助员工建立信心最重要的一个方面。原本自信心比较弱的员工，这个时候就需要得到更多的肯定。

　　对自我的肯定，已有的经验和才干，能够让人更加成熟和淡定。下次面对事情，就有更好的感觉，从而更愿意采取行动。每一件事情，虽然表面看起来都不同。其实，事不同，理同。如何做事情？如何做成事情？应该怎么做事情？诸如此类的问题，其实背后都有共通的基本做事法则。做的事情越多，取得的成就越多，我们对这些问题背后的“道”就更了解，遇到同样的事情或是相似的事情，我们就越有信心。所以，善于总结的人，容易建立信心；有信心的人，善于总结。因为，信心能够建立信心，从一个信心能够走向另一个信心。

　　外部的鼓励尝试，外部的肯定，是建立信心的助推器，内部的自我肯定则是主因。信心是盏“明灯”，需要接上电，接上电就要采取行动。“明灯”还需要充足的电力，电力就是努力。肯定是开关，信心那盏“明灯”，已经通上了电，这个时候，开关一开，灯就被点亮了，而且越来越亮。

　　首先，帮助员工建立自信，起点是了解员工

　　管理者用人，首先是识人。不过这种识人，重点不是自己的主观判断，而是撬动员工的自我认知，然后双方达成共识。知人者明，知己者智。我一直倡导，要做一个成功的人，首先是要做一个明智的人。管理者需要帮助员工正确认识自己，弄明白自己的优势和劣势，同时，不要形成对自己的过高要求。每个人都有擅长的一面，也有不足的一面。比如说，有些人擅长交际，但实际工作能力不强；有些人很内向，但是很细致。那么，自己的优势和劣势是什么呢？

　　其次，管理者需要扬长避短地合理安排员工的工作

　　管理者需要让下属多做一些能发挥自身所长的事情，提高员工做事的成功率，这样员工的自信心自然就能够得到提升。还有，就是先从最简单的事情安排起。让员工在做事情之前，先尽量准备充分，这样成功的希望就更高。而一旦做好之后，就能提升员工的自信心，让他们有信心做稍难的事。这样一步一步来，信心就会一步一步得到提高，从而将恶性循环打破，进入良性循环。

　　再次，在实际工作中建立员工的信心

　　给予机会让员工多做和多思考，让他们获得更多的锻炼机会。在管理上，为员工提供宽松的环境，允许犯错，宽容失败。即使不成功，也要帮助员工从好的一面看问题，对已经取得的成绩给予肯定。事情没有做好，不能指责，而是提出建设性意见，给予支持和培训，帮助员工建立信心。在惠普公司，有一条不成文的企业文化：没有明确规定不能做的，就是可以做的。这样一种文化，无疑在心理上释放了员工的压力，让大家有更多的积极性和主动性去做事。

　　日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而闻名。

　　有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。

　　松下解释道：“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

　　作为一名领导，你必须懂得如何加强下属的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你知道”。信心对人的成功极为重要，懂得给下属打气的管理者，既是在帮助下属成功，也是在帮助自己成功。

　　有一位企业家作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”这位企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但没有画满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零，圈，未完成的事业，成功”台下的听众七嘴八舌地回答。企业家对这些答案未置可否，说道：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

　　留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧。帮助员工成长，让他们充满自信地驰骋，这才是用人的境界。