组织结构伴随着组织的发展而发展。一个公司在建立之后，有一个不断成长和发展的过程。与此同时，组织结构也以一定的模式向前发展。一般认为，营利性公司的组织结构的发展，要经历简单结构、职能结构和分部结构三个阶段。

　　第一阶段：简单结构阶段。

　　处于这一阶段的公司，正在为初创之后的生存和成长而斗争。公司规模小，力量弱，抵御风险的能力差，重点关注短期赢利目标。“船小好掉头”，公司灵活、机动的优势十分显著。创办者精力充沛、积极进取，对公司的成长有极强的内在激励。另一方面，公司权力通常集中于创办者或主要创办者一人手中，凡事由创办者说了算。运营计划、人事安排、资源配置、生产指挥、产品营销等事宜，均由创办者决策。计划、组织、领导、控制四种管理职能的履行程度非常有限。正因为如此，创办者个人的判断能力、决策能力和领导能力就具有决定性的作用。因为缺乏制度保障，创办者个人一旦失误，就会使整个公司陷入危机之中。

　　第二阶段：职能结构阶段。

　　公司的发展趋于理性化，集中于一个产业，重点开发和生产本产业的几种产品或服务，密切关注产品质量，注意扩大市场占有率，增强竞争优势。在内部管理方面的重要变化是，拥有专用性人力资本——管理专业知识和技能——的专业管理团队取代企业创办者，成为企业的主要管理者。对企业的管理逐步实现制度化、规范化和科学化。生产计划、产品开发、绩效评价、薪酬福利等一系列标准和制度纷纷建立。决策民主化，重大事项表决通过。进入第二阶段的企业，通常会通过实施前向一体化、后向一体或纵向一体化战略，扩大发展空间，以便赢得产业主导地位。但是，集中于一个产业的发展战略，潜伏着一定的危机。一旦外部环境发生对这个产业不利的变化，企业就也可能陷入困境。有鉴于此，企业要考虑向跨产业、多产品方向发展。

　　第三阶段：分部结构阶段。

　　如前所述，分部结构是适用于在几个相关产业多产品生产的大型公司所采用的组织结构。产品或服务生产分部独立进行。人力资源、物力资源，按照产品或市场分别配置、管理。公司决策分散化。总部向分部提供研究与开发、法律、人事等方面的服务，通过业绩评价以及结果导向的计划、控制、调节系统等间接手段领导、指挥分部工作。分部结构也有不足之处，比如规模过大、协调困难、管理成本高等。分部结构不适应战略发展需要的时候，就是新的组织结构发展的开始。

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