迈克尔·哈默在《再造不是自动化，而是重新开始》一文中为流程再造总结了八条原则。

　　一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

　　二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

　　三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

　　四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

　　五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来并在活动进行中，而不是在完成之后对其进行协调。

　　六是要将开展工作的地方设定为决策点并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

　　七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

　　八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。

　　除了迈克尔·哈默提出的流程管理八原则，以下补充强调四原则：顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则。

　　1.顾客价值导向原则

　　以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前是老板或上司决定他的命运，没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客的认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。

　　企业如果要转变服务观念，真正以顾客为中心，那么在流程上，就不能让退换货的顾客长期等待，企业内部层层报告。非常遗憾的是，很多企业的做法却正是与顾客的要求相反。

　　2.员工关系平等原则

　　实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是你没有把责任交给员工。职务只是分工的不同，并非能力的不同。员工也必须增强自信和责任感，要勇于担当。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当然其中最重要的是，管理者必须转变对员工的观念和态度：要相信每一个员工都是可依赖的。信任员工，员工就能为企业创造业绩。

　　瞬息万变的市场也要求企业给予一线员工快速决断的权力。如果企业要在市场上取得快速反应能力，却不肯给市场一线人员现场处置权，几个报告来回请示，那么市场机会可能早已被对手获得。

　　3.责任共担原则

　　实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能像过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次、责任均摊，而是流程活动的直接承担主体要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。

　　要知道，只有整个流程团队的目标实现了，才能实现企业价值增值，才能满足顾客需求。因此，所有的流程管理原则都是相互联系、密不可分的。

　　4.工具规范原则

　　实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范、用语规范、符号规范、格式规范，并保证与企业已经使用的ERP系统（是指建立在信息技术基础上，以系统的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台）对接。

　　为什么要统一工具？大家想想秦始皇统一中国之后为什么要“车同轨、书同文”及其所产生的巨大作用就明白了，此处不再赘言。

　　如果一定要用中国人的习惯来表述流程管理的八原则，以下四条原则更符合中国人的习惯：企业价值增值原则、企业资源集中使用原则、信息现场处理原则、流程定期优化原则。这四条原则加上前面阐述的四原则，就构成了流程管理的八项基本原则。