审时度势、判断正确和决策果敢，是企业成功进行战略转型的必要前提。而如何判断产业升级、技术创新和竞争格局的变化，则与企业所处的具体行业有关。本文主要讲解企业战略转型成功的关键因素，希望对您有所帮助。

　　1.战略转型必须抓住时机

　　市场竞争就是一场没有硝烟的战斗，产业转换如同一轮缺乏先兆的海啸。

　　无疑，战略转型必须抓住时机、当机立断，否则难免沦为被动转型的牺牲品。

　　从企业生命周期曲线（如图4-1）来看，处于不同发展阶段的企业，对战略转型的要求是不同的。

　　（1）初创期企业。

　　该类企业一般不存在战略转型问题，除非是最初选错了业务领域和发展方向。当然，企业创业难免有一定的“试错”期；即使进行战略转型，小企业也往往“船小好掉头”。

　　（2）成长期企业。

　　成长期的企业处于高歌猛进状态，说明战略定位清晰、资源整合得当。需要提醒的是，所谓“人无远虑、必有近忧”，企业只有高瞻远瞩，方能及时开创“蓝海”。

　　一般来讲，处于该阶段的企业应当高度关注市场竞争格局变化与产业发展动态，未雨绸缪地提前谋划，甚至对新的利润增长点或新兴产业进行“孵化”。

　　（3）成熟期企业。

　　从表面上来讲，处于成熟期的企业往往成长性不足，其原因或者是产业边界过窄需要积极拓宽，或者是产业结构变化有待主动升级。换言之，企业如果能够积极不断地提升战略定位、优化产业或业务结构，就可以永葆青春而与衰老“绝缘”。

　　通用电气在金融危机爆发之前，不论是韦尔奇时代的“行业数一数二”竞争定位原则，还是伊梅尔特时代的“高增长、高回报”产业选择铁律，均旨在使企业充满活力。

　　（4）衰退期企业。

　　进入衰退期的企业，往往已是方向不明进退失据、资源配置捉襟见肘，更可怕的是团队协作人心涣散，此时的被动转型自然成功概率不高。

　　2.战略转型必须有所取舍

　　定位就是取舍，而战略转型实际上是重新定位，因而取舍的重要性更加突出，难度也更大。

　　不论是西门子卖掉曾经的“镇宅之宝”电信业务，斥巨资收购著名的医疗诊断公司；还是飞利浦出售赖以成名的半导体及消费电子产业，集中资源向照明和医疗设备领域倾斜，都说明企业很难有足够充裕的资源支撑，使其能够左右开弓、首尾兼顾。否则，企业也就不成其为转型，而是业务拓展、多元化发展了。

　　不难理解，企业要舍弃的业务一般具有如下特征：市场竞争过于激烈，前景不明；企业自身竞争力明显弱化，且市场地位和份额持续下滑。

　　而企业要扩张或进取的领域往往是：市场高速成长，行业前景光明；企业自身具有相当的业务基础与核心能力，或拥有可供并购的雄厚资源及整合能力。

　　3.战略转型必须坚定不移

　　主动的战略转型始于高瞻远瞩、结构调整，此时企业一般可以长袖善舞、游刃有余。被动转型往往始于市场地位和经营效益下滑之际，转型之初的阵痛可能会加剧企业的业绩下滑，甚至带来明显的亏损（增加），这实际上正是转型所必须付出的代价。

　　也正因为战略转型往往不可能一蹴而就，因而转型的决策一旦做出，就必须百折不挠、坚定不移。战略就是坚持，既然转型是战略管理中的高难度动作，那么战略转型必须是系统筹划、逐步实施，否则就容易演变成“大溃败”。

　　4.战略转型必须系统整合

　　如同当年红军长征一样，战略转型必须立足长远，进行全方位、系统化地战略转移，企业的各类资源需要同步重组、相互匹配，包括人力资源的优化（裁减分流）、财金资源的重组（出售与购并）、信息资源的再造（流程设计与网络重构），还有企业文化的转型（理念转换与标识更换），如此等等。

　　为什么企业战略在实践中往往难以落地？关键就在于缺乏相应组织平台的打造和支撑。不论是战略定位还是战略转型，没有相适应的组织架构就难以实施有效的资源配置。

　　美的集团之成功转型，就离不开组织变革的强力支撑：首先是直线职能制支撑白色家电业务；随后九大事业部制推动“小家电王国”成型，到随后成立的集团采购中心、实行事业本部制；最后为了专业化经营、整体上市而将地产业务剥离，美的集团开启了“事业部制+控股制”时代。

　　一般来说，要成就一家“世界500强”企业，往往需要数十年、甚至上百年时间。深圳正威国际集团仅用18年时间就跻身“500强”，而且所从事的恰恰是传统制造业。

　　以上就是加拿大PC咨询整理企业战略转型的关键成功因素的相关内容，加拿大PC咨询战略管理系统经过18年实战 经验，已为全国近1000多家企业实现全面战略转型管理升级的深度变革。