狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：

　　（1）经营范围；（2）资源配置；（3）竞争优势；（4）协同作用

　　1. 经营范围

　　经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部坏境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。有的学者认为，确定一个企业的经营范围，应该以那些与企业最密切相关的环境为准。因此，对于大多数企业来说，他们应该根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定经营范围。就是说，只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。企业确定经营范围的方式可以有多种形式。从产品角度来看，企业可以按照自己产品系列的特点来确定经营范围，如半导体器件公司、机床公司等。企业还可以根据产品系列内含的技术来确定自己的经营范围，如计算机公司、光导纤维公司等。

　　从市场营销的角度来看，企业可以根据自己市场来描述经营范围。这种描述可以有两个出发点：一个是企业的使命，另一个是企业的顾客。两者是截然不同的概念。从某种意义上讲，企业的使命是指企业如何能够满足市场上顾客对现有产品的需求；而顾客是指产品的现实购买者。这两者的关系有时是一致的，即企业现有的产品可以满足顾客的需求；有时又是不一致的，顾客可能有多种需求，需要不同的销售渠道和不同的产品来满足。因此，企业在描述自己的经营范围时，就应该考虑从哪个角度出发，才能真正符合企业和社会的利益。

　　在一般情况下，企业的使命与顾客的需求是不矛盾的。但是，在多种经营的情况下，企业便不能只从某一行业的角度来定义自己的经营范围，需要多方位多层次地研究自己的市场和顾客，尽量保证经营范围定义的准确性。

　　2. 资源配置

　　资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。

　　企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围便会受到限制。

　　在战略管理文献中，把资源配置作为企业战略的构成要素是霍弗和申德尔的观点。他们认为资源配置不仅是战略中最重要的方面，而且在确保企业获得成功上也比经营范围重要得多。霍弗曾在1973年对企业面临的战略挑战和应战的问题进行了研究。他发现，当企业面临重大的战略挑战时，大多数获得成功的企业会有三种反应：

　　①企业的经营范围和资源配置都发生了变化；

　　②仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；

　　③仅仅是企业的经营范围发生了变化。

　　而那些在重大战略挑战面前没有获得成功的企业，一般不会发生上述的反应。这说明，当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以或大或小地调整，以支持企业总体的战略行为。

　　3. 竞争优势

　　竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。20世纪60年代，西方的钢铁行业、机床行业等产业逐渐变成夕阳产业，销售额和利润都有下降的趋势。同时，新技术不断涌现，使得产品更新换代加速，竞争的问题在国际市场和国内市场上变得格外突出。在这种情况下，战略管理的学者们把注意力转向了经营领域里的竞争行为，试图寻找出获得竞争优势的道路。有的学者认为个别产品和市场的特性可以给企业带来强有力的竞争地位。有的学者认为企业的竞争优势来自于企业根据自己的产品和细分市场所选择的资源和技能的应用方式。实际上，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

　　4. 协同作用

　　协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：

　　（1）投资协同作用。这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。

　　（2）作业协同作用。这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。

　　（3）销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。

　　这三种协同作用实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。最后一种协同作用是从质的方面把握的，即管理协同作用。

　　（4）管理协同作用。这种协同作用不能用简单的定量公式明确地表示出来，但却是一种相当重要的协同作用。例如不同类型的行业在管理上会遇到不同的战略、组织和作业的问题；当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。这种不同的经营单位分享以往的管理经验的特性就是管理协同作用。

　　协同作用的值可以是正值，如2＋2= 5的效应；但协同作用也会出现负值。从大量的实践中可以看出，当一个企业进入新的行业进行多种经营时，由于新行业的环境条件与过去经营环境截然不同时，以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理协同作用的值便为负值。

　　总体来看，衡量企业协同作用的方法有两种：

　　①在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况；

　　②在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的状况。

　　企业战略的构成要素的意义

　　第一重意义是，认识构成要素对企业效能和效率的影响。所谓效能，是指企业实际产出达到期望产出的程度；而效率则是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。这两个概念是切.巴纳德（C.Barnard）最先在《总经理的职能》一书中提出来的，以探讨它们与企业所面临的变化之间的关系。在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同作用会大幅度地增加企业的效率，反之则相反。

　　第二重意义是要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。企业战略的层次不同，这四个构成要素的相对重要的程度也不同。