从理论上讲，阿米巴经营适用于任何一个行业，不过要受到企业管理水平、发展阶段和管理制度等客观因素的限制。这些限制因素不会直接决定阿米巴经营的成败，而是会影响实操效果，特别是像阿米巴核算这种细节性工作，阿米巴核算体系怎么建立呢。其看起来复杂，其实在提炼之后主要体现在四个切入角度。

　　第一，如何科学地划分？

　　阿米巴不是一个固定的模具，它可以根据企业规模的大小进行缩放：条件齐备的可以精细化，条件欠缺的可以粗放化，但是必须确定它能够满足独立完成业务的基本条件且不违背企业的战略发展方向，要保证在完整的工作链条上释放。比如，企业制订的战略计划是追求质量和效益的双重提升，那么一个负责质检的部门就无法成为独立的阿米巴，因为它只能完成质量检测的环节却不能产生效益，只能变成一个职能部门，配合其他阿米巴工作。

　　第二，如何及时地反馈？

　　反馈系统是阿米巴核算体系建立中重要的组成部分，不同的企业会有不同的反馈速度，有的可能是一天，有的可能是一个星期，那么怎么锁定一个科学的区间呢？最长应该不超过一个星期，否则就会在研发、生产、销售、评测等环节落后于竞争对手，甚至落后于用户的需求变化。反馈对阿米巴经营而言就是一个自我反思的过程，反思时间太长或者反射弧太长，都会让企业陷入“拖延症”的状态中严重制约生产效率。

　　第三，如何评估人才？

　　阿米巴的核算体系需要发挥人的作用，这个人首先就是阿米巴的巴长。他是组织的负责人，要具备综合能力而不是单纯的经营能力比如和其他阿米巴议价的能力、和外部供应商谈判的能力以及和客户沟通的能力等。这个要求看似较高，但是企业可以通过内部培养的方式选出合适的人选，甚至可以在实践中让他们学习，比如让某个候选巴长先管理一个几人的小团队，经过一段时间的锻炼再让他担任更重要的角色，这个候选巴长就能提升自己的战略格局和管理能力。切记，尽量不要从外部选择人才空降，这样会造成巴长对工作环境和工作性质的生疏，尤其是在和基层员工沟通时会产生一些障碍，毕竟阿米巴的经营哲学是在漫长的培养期中形成的，一朝一夕的观念灌输往往不起作用。

　　第四，如何合理地管控？

　　阿米巴经营需要的是佣金制(销售部门按照售价的提成来计算收入，提成比例随着销量提高而增加)而并非谈判制，这样能够避免产生纠纷，也不会限制阿米巴的生产积极性。因为佣金是按照比例而不是定额计算，产出的效益越大获得的奖励就越多，而采取谈判的方式，容易让每一次的分成都存在落差甚至差异较大，这样就会增加内部沟通的成本，也让很多巴长不能将精力用在经营业绩上导致组织失去战略目标。当然，企业要想管控得当，需要建立管理委员会进行必要的干涉，避免阿米巴在独立运营时偏离企业预设的战略方向。

　　以上四个切入点就是解决阿米巴核算体系怎么建立的问题。阿米巴核算体系四个切入点直接影响后期核算效率和最终结果，只有将每个部分都做到最优才能避免露出破绽，维系稳定的经营秩序。