企业在管理升级变革过程中往往会遇到各种各样的阻力，消除变革阻力成为了企业管理升级的一项重要内容。其实要解决组织变革阻力，我们老板首先需要解决自身的这六大问题，这也是企业管理变革对老板的建议。

　　我们管理升级的核心目标首先是提高人的行为标准化与打造事的自动化，也就是要改变企业存在的生产关系，包括管理方式、人际关系以及分配方式，其次，才能大幅度提升你的业绩，这个目标要让对方理解和接受我们要做大量的工作。

　　我们的直接目标是生产关系的优化而不是生产力的直接提升。其实我经常跟一些老板讲，我说你要冲产量，用不着找我的，因为我在工厂干过，我知道冲产量是怎么回事，说实话，我把你的产量提高两倍一点问题都没有，但对你并不见得有好处，因为可能成本会快速上升。因为企业的结构并没有真正的优化。

　　第二，理解管理升级，搭台和唱戏是不同的，要懂得循序渐进，管理升级和管理是两码事，搭台就是搭台，唱戏就是唱戏，所以一个合格的管理者绝不代表一个合格的管理升级者。

　　所以老板和管理人员应该都意识到这是另外一种专业活，否则他就会跟你比，比你的流程怎么样，比他的流程怎么样。

　　我经常面对管理者坐我对面，也有挑衅，但我并不在意，我不是瞧不起他，而是你在多大的企业做过，你把企业做得多大，都跟我有一个东西没法比，我做了一百家企业的管理升级，这里面的酸甜苦辣，这里面的细枝未节，你无法想象的。

　　我们不是凭智商在做事，而是凭我们走过的路，我就是个蠢才，我一百个项目掌握的这些经验，你可能五十个就掌握了，但你也得做五十个吧？

　　第三，全程参与，所有重大会议和决策必须参与，管理升级没法授权，因为管理升级中有很多阵痛，这种阵痛管理人员很难接受，为什么？因为不是他的企业，老板为什么能接受？因为这个是他的企业，他为了企业的未来，不得不承受很大的挫折，不得不遭受很大的打击，不得不忍受很多不能忍受的东西。因为他是责任人，他得挺住，如果他不能，没有人愿意受这个苦，很简单，管理升级会带来一些痛苦。

　　第四，自我改善，老板一定要明白，企业最终是老板自己的，很多习惯、做法一定可以追到老板身上去。老板不变企业是没有办法变的，所以要跟老板频繁的沟通，敢担责任。我们二十多个项目之所以比较平稳，是我们老师调整了做法。首先取得了老板的信任，首先成为老板的朋友，频繁的沟通，然后承担责任，敢于跟老板说：这个事情我来做。如果我们的老师认为我是老师，你不要找我，我只是给你建议，我担不了责任的，这就完蛋了。应该是一句话：有我在。

　　第五，权威，一定要明白，权威是来源于老板迁移过来的，一个企业再没有权威，老板有权威，否则就把厂关了，老板怎么弱都是有权威的。所以，要从老板身上借权威，必须要老板给。

　　第六，相对固化，再不好的也得坚持，有一句话：错了，坚持就对了；对了，放弃就错了。真的很多事情就是这样的，特别是系统思维：一开始是不准确的，但我们就是照着不准确去做，坚持下来慢慢就准确了。你不坚持怎么行，所以在管理升级中一定要有一个非常强的个性和信心，敢于说：我承担。

　　在管理升级变革中老板有六个问题包括：①一天三变；②授权。做管理升级也授权，但管理升级是不能授权的；③变别人。老板认为请加拿大PC只是改变他手下的人，不知道他自己也要变。④不能容忍其他权威出现；⑤时时关注业绩；⑥让唱戏的人搭台。在这六个方面老板与企业管理咨询公司达成共识，取得一致的认识，是管理升级取得成功的前提。