经济低迷，对采购来说祸从天降：采购量下滑，调价力度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求调价的正当理由，但采购量依然是无法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量变小，规模效益没了，这就会抵消原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它调价，难度显而易见。

　　采购量变小，只能减少供应商总数来提升相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，恰好是建立供应商分类体系，完善供应商准入机制，确定战略，优选、出局供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、质量等部门的资源，重新资格化供应商，把该出局的出局掉，把能挪走的生意移到战略供应商、优选供应商那里，提升他们的采购量，取得规模优势和价格的优势。

　　此外，在经济低迷时，生意好时被遮盖的难题就会露出水面，例如销售预测不科学、产品过度多样化、设计变更管理不当、供应商准入机制不严等，主要表现为库存量过高、资金积压比较严重、过期库存量太多等。当然，采购工作流程不完善，例如为了价格优惠而大量采购，从而造成库存积压的难题，也会显示出来。经济低迷，这些难题就会被推到风口浪尖，而此时正是整改、优化公司相关工作流程的好机会。死而后生的公司，都是在这样的情况下重整工作流程而活。要是你不清楚从哪里入手，就从剩余库存量最大的那一块开始。

　　再就是价值工程、设计变更，这对战略供应商尤为重要。无论何时你跟这类供应商谈价钱，都不是件容易的事，经济不景气时，跟他们的谈判只能更难。但是，他们往往会提出改善意见，例如对设计、规范如此这般修改，他们可以调价多少。在生意好的时候，采购方接受改善意见的可能性不大，因为设计部门在忙着出新产品，没多少精力修改已有产品的设计。但是，经济低迷、成本压力更大、新产品研发相对较缓时，正是督促设计部门重新审视设计的最佳时机。要是他们不愿意变更设计，那他们至少也参与了决策，采购成本下不来，采购也多了一个原因。这样，设计、工程部门也分担了管理战略供应商的压力。

　　得到的时候一定要考虑付出，美国有本热销的谈判书GiveandTake，其中就讲了这个道理。所以，谈判前先多想想，我们可以拿出什么。“空手套白狼”偶尔可能，但不是系统、持久处理问题 的方法。谈判技巧不可少，但要是硬凭着采购方的权势压供应商，谈判本身也就成了“空手套白狼”。这时候要考虑处理问题 ，要么提升采购量，要么在价值工程、设计标准上做文章。

　　再就是攘外与安内的难题。攘外容易，安内难。驱动公司内部部门一起解决采购、供应链难题，远比强迫供应商妥协难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他们可以摆平内部，而不只是供应商。当然，这里的摆平不是推诿搪塞，而是说服内部客户一起处理问题 。这种工作能力在经济低迷、内外交困、公司重组等情况下尤为重要。

　　总之，不要寄希望于谈判技巧就能系统化解决价格难题。