关于薪酬激励很多企业存在这样的现象：牛人难被激励，企业业绩很难突围。这就是薪酬激励没有做到位，但是薪酬对于企业来讲也是核心命脉，人力成本是企业很大一部分成本。企业薪酬激励怎么设计合理，以下几个激励性薪酬方案设计要点或许能帮到你。

　　激励性薪酬体系设计的核心：双赢

　　所谓双赢是指企业内通过有效的薪酬杠杆，能够激励到员工。这样的薪酬才是有意义的，具体来说里面有几个要做的动作，第一个是要对岗位的存在价值进行分析，这是薪酬设计的原动力，思考为什么要设计这样的岗位，一个企业的销售、管理层、研发、生产人员，到底什么样的薪酬设计最有效？不是所有的岗位都一样。

　　这个是岗位存在价值的分析，HR必须要懂业务，必须要懂运营，要知道企业每一类岗位到底对哪些要素负责。第二个是薪酬如何来进行有效的设计和分解，工资有两部分，一个是固定部分，一个是浮动部分，固定工资意味着是员工专业水平的承认，要把员工的底薪通过专业水平的评价做出来。

　　激励性薪酬方案设计：个人专业能力和底薪挂钩

　　要把个人专业能力和底薪挂钩，牛人要激活起来，让高业绩人员工作动力被激活。还有后台职能人员和管理人员，他们的奖励该怎么做。有些企业里的行政人员发现不知道年底发多少钱，完全取决于老板，我刚上班就这种状态，所以到年底的时候就特别失望。

　　很多HR为什么老跳槽，优秀行政人员老跳的原因，因为没有挂钩要素，导致整个企业里这些人感觉后娘养的一样，这个方法也很简单，职能人员的奖金要跟企业整体净利润要挂钩。这里涉及到一个企业整体利润做得好大家分得多，整体利润差大家分得就少。

　　激励性薪酬设计上一定要有竞争力

　　核心人员在薪酬设计上一定要有竞争力，否则他很容易被竞争对手挖走，很多企业年底的时候员工流失，流失并不可怕，可怕的是牛人流失，业绩好的人流失，说明你的薪酬机制一定有问题。不能让那些做得好的人挣更多的钱——就是有问题的。

　　激励性薪酬方案底薪设计

　　薪酬体系的设计第一个部分就是底薪的设计。底薪设计，其实第一步要看企业不同的定位和行业，其次是对于很多非销售类的岗位，像研发、HR、生产这样的岗位，底薪设计应该和他的专业能力匹配。

　　先要在企业里把岗位进行分类分级，在企业里把招聘、培训、薪酬、绩效、研发、销售，先分出类，岗位之间薪酬之间的可比性有一点意义但并不大，比如一个招聘的人非要跟销售的人比意义不大，更重要的是同一类别里的对比。难题在于先分类再分级之后如何评定员工，评定的方法很多传统企业也就是职称。但这个逻辑不一定对，一个干了十年的人和一个干了五年的人，到底哪个人的潜质更大，这涉及到我们对人潜质的评估。

　　激励性薪酬方案设计：任职资格体系

　　工作年限、学历是评价一个人的一部分，更重要的是对这个人专业水平进行认定，最好的办法是拿证据和结果来认定。基于人的贡献和结果来进行评价，所以第一步我们要先写一个标准——这个就是任职资格体系。

　　任职资格标准里写的事情是行为标准，就是要怎么做，做到什么动作，不同的等级干的活不一样，要区分出来。再把不同的人员，每级里假设有20个关键动作，用这些文档来证明是不是符合这个要求。核心思想是通过人的专业能力的水平评估，来去看这个人的专业水平，进而确定他的基本工资。

　　激励性薪酬方案设计：牛人的激励

　　牛人该如何激励，首先牛人有三个定义：第一个是个人主动性特别强，第二个是高度认同企业文化，第三个是能够完成牛的目标承担牛的任务。

　　第一种，不是所有都是牛人，一定是聚焦企业关键产品里的关键项目，把这个挑出来，先把关键产品和项目挑选出来之后，然后设定牛的目标。通过牛的项目牛的目标来PK证明他是牛人，企业来去重奖突围的这些内容。第二个激励方式是，要把销售的业绩提成做成超额累进式的提成，这种方式叫超额累进方式，这个方式特别能激励员工，这就是高业绩提成里要做出来的。再有第三个是针对这些牛人，针对企业不可或缺的员工给他们“金手铐”，就是给他们股票期权。

　　激励性薪酬方案设计：管理层的年薪设计

　　管理层一般情况我们都建议用年薪制的方式。年薪制出来之后，然后把它拆解成固定月度发的钱和浮动发的钱。这里面越往前线的员工，他们固定的部分拿得越少，浮动拿得越多，很多上市企业的老板总裁，往往他们的固定就很低。

　　激励性薪酬体系设计要点可以总结为三个方面：第一，把牛人驱动起来，完成牛的业绩，用牛人激励的方式。第二，业务经理、各级业务负责人用跟企业净利润挂钩，跟年薪挂钩的方式。大家都是管理者，一荣俱荣一损俱损，这个要对接到位。第三，销售类、研发类、生产类、项目类，其奖金应根据他们实际工作内容挂钩，这样出来的薪酬机制是比较有效且有意义的。

　　一个企业真正要做的事情是薪酬是杠杆，杠杆是调节的，我们在企业里应该基于企业的核心业务，建立双赢的薪酬机制，这样的薪酬机制才是激励性薪酬方案设计的目的和核心。