企业薪酬问题和企业经营问题密不可分，如果在设计薪酬体系时单纯依靠基本技能往往不能解决企业的核心问题。对于此，以下企业薪酬体系设计注意事项或许对您有所启发。

　　薪酬体系设计注意事项一：薪酬策略

　　HR都知道，激励问题中核心的是核心人才的激励。薪酬体系设计中的薪酬策略要关注“给谁”和“给多少”的问题。首先，核心人才的界定，需关注以下几个因素。

　　（1）企业的主业是什么？最简单的思维是，薪酬激励要向干主业的人倾斜。

　　（2）市场的稀缺性（或者市场价值）。

　　举个例子，研发人员工资都很高，因为他们是企业中最核心的人才，而优质的研发人员市场中少之又少，工资变得更高。

　　当然，从理论上来讲，给多少要参照市场价格，但在实际中不一定是这样，因为存在行业特性以及所谓公平性、内部与外部的因素等诸多问题。内部的相对高低要比外部的相对高低对人的刺激作用会大一些。

　　那么，通过对上述两个基本维度的分析，就可以对薪酬策略有一个基本判断。

　　薪酬体系设计注意事项二：薪酬体制

　　薪酬管理的“价值理论”和“3P理论”都是很受大众认同的。薪酬体系设计要理解个人、岗位、业绩间的内在逻辑，这也是决定薪酬的三个基本要素，体制设计的逻辑也要以这三个要素为依据。

　　例如，我们最常见的可能就是岗位绩效工资、提成工资。那么究竟应该用什么体制，依据什么逻辑？

　　拿管理人员来讲，这一类人员的业绩很难定量评价，但这一类人员的核心工作开展方式是围绕管理职能要求，那么，确定付薪的依据是否就可以界定为岗位？如果可以，那么以岗位为基础的工资体制可能更适合于此类人群。所以，我们可能会给出这样的判断：管理人员适合于以岗位为基础的工资体制。

　　当然，这里阐述的是薪酬机制设计的思维逻辑。具体的机制设计，则是要建立在不同类型、不同层级人员分析的基础之上，即通常所说的“分层分类”的概念。

　　薪酬体系设计要点三：薪酬结构

　　结构问题与体制问题是联系在一起的，这里要弄明白核心付薪要素与企业经营导向差异。就像刚才举例谈到的岗位绩效工资设计的逻辑，一般来说，体制确定了，结构也就差不多了。但是之所以要把结构单独提出来，是基于以下几点考虑。

　　一是体制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在体制核心付薪要素之外，是否需要有其他的补充，比如，要不要给补贴？这些是通过结构问题解决的。

　　二是体制明确的付薪要素，并没有完全回答哪个更重要的问题。所以，在结构设计中，要回答清楚孰轻孰重的问题，即我们常规意义上的比例问题。

　　在实际操作过程中还是会有问题，比如，这次国企改革中的一项重要内容是负责人薪酬改革，意见中提出的年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等，所以，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。

　　再比如，如果企业经营导向不同，也会造成很大差异。例如两家行业性质相同的企业，薪酬结构却大不相同：一家企业要求完全的业绩导向，最基层的管理人员薪酬浮动部分比例不少于50%；另一家就是完全的稳定导向，绩效部分占的不能超过10%。这个例子想阐述的是，关于结构和比例的设计其实差异化很大，受企业自身因素影响较深。 但是有两个基本原则可供参照：一是前端的、一线的人员，浮动部分应该相对较大；二是较高层级的人员浮动部分应该相对较大。

　　薪酬体系设计要点四：标准

　　做HR的都知道，薪酬标准（水平）的设计要考虑到公平性。所以，非常有必要通过市场化水平的比较来确定企业自身的薪酬标准制定。这个出发点没问题，但在这里想说的逻辑是：确定薪酬标准首先要明确制定的是哪部分的标准。有些标准可以参照外部水平，但有些是无法参照的。比如，餐饮补贴是300元合适还是500元合适？市场上一个岗位的年度收入水平是10万元，这10万元是常态化的还是非常态化的？诸如此类的问题会导致因对象不同而采取不同的标准。

　　通常薪酬标准可以划分为三种类型：

　　第一种是浮动标准，以现在比较流行的宽带薪酬来讲，浮动标准的意思就是这部分标准是不固定的，虽然是有明确的数值。那么，与薪酬体制和薪酬结构结合起来，常见的岗位工资就可以采用这种类型。

　　第二种标准叫做固定标准，就是一个给出固定数，如餐补标准、年功工资标准等。

　　第三种标准叫做规则标准。

　　关于各类标准的设计依据，一方面是要参照市场水平。这点很重要，虽然市场数据不一定是准确的，但多比较几家，或者针对一部分典型岗位进行比较还是有一定的参照意义。另一方面如果是一家老企业，历史水平不可忽视。也就是说，标准水平的确定，是要考虑到内外部双重因素的。

　　在薪酬标准环节，还有一个重要的问题需要解决，就是同一岗位不同人的定薪问题。这是我们说的第二个“P”（个体特征或能力特征），我们需要制定的是针对不同条件的个体定薪规则。宽带薪酬的方式为这种个体薪酬差异提供了可操作的空间。关于个人的定薪规则，最基本的方式，就是按照岗位+个人特征两个要素进行确定（业绩要素暂时可以在定薪时忽略一下）。

　　薪酬体系设计要点五：薪酬分配

　　前面四个环节要点解决的是体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题，或者说是运行问题。这里交流几个分配中的重点问题。薪酬分配需基于企业整体薪酬管控模式而定。

　　不是简单是跟某个项目、某个人挂钩，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，国企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差别。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配环节第一个需要考虑的问题，从HR的角度，是要基于企业整体薪酬管控模式而定。

　　如果围绕薪酬结构项目制定分配策略，那么就要考虑到分配的依据是否充分。比如，绩效工资是浮动还是名义浮动？HR在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。要再强调一下的是，分配政策一定要与企业薪酬管理模式结合起来考虑。

　　薪酬体系设计要点六：薪酬调整

　　调整是非常重要的因素，很多人干几年不愿再留下的重要原因就是几年薪酬都没见涨，感觉没奔头。所以，薪酬调整的作用，不是简单的涨与不涨，而是怎么解决对人的持续性激励问题。

　　在实践中，薪酬调整有两个普遍问题：

　　（1）很多企业会把当年效益中的一部分拿出来当成当年的奖金发了，而不是长远考虑。效益水平取决于当年的业绩，但并不代表未来，就可能很难起到未来导向、持续性激励的作用。

　　（2）不知道效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，也就是说效益涨了，涨薪落脚点不清楚，该给谁涨不该给谁涨？涨到哪里都不清楚。

　　其实这房买你建议企业应该有“小步走，年年有”这种观念。不管当年效益涨多少，比较好的方式是小步走、年年有。比如今年利润增长了1000万元，老板心里一热，年终给员工分200万元。其实这么分不是最佳方式，比较合理的应该是，100万元作为年终奖金，100万元折算到每个月，当成明年的涨薪。这样可以把眼前的激励和后面的激励结合起来，每年少涨一点，争取都给大家涨，持续性可能会比较强。

　　以上从企业薪酬体系设计六个基本结构元要点：策略、模式、结构、标准、分配、调整，分别阐述了薪酬体系设计的注意事项，这些要点也是薪酬体系设计的基本元素，最终依然是围绕 “以经营为导向的薪酬体系”才更适合于解决企业的激励和发展问题。