年度经营计划侧重操作指引，是企业排兵布阵的作战地图。有效的规划包括三大核心要素：目标、策略、资源。其中目标是指包括销售额、利润、产值在内的一系列相互关联的经营业绩期望，即消灭多少敌人？攻下哪些山头？而目标导向的选择，称为“分解法”。

什么是“分解法”？

顾名思义，就是先确定下来一个总目标，然后将总目标按不同维度进行细分，例如按照时间分出季度目标、月度目标，按照部门分出营销目标、研发目标、生产目标等等。在实际工作中，目标往往会经过多层分解，直到分解到各个岗位或最小管理单位，形成一套完整的目标指标体系。之后，就是围绕这些目标，制定达成策略，匹配需求资源，形成工作计划。

由于这种方法通俗易懂，原理简单，企业各个层级的人员都能快速理解，因此应用广泛。可以说，这一类方法是过去多年以来，很多企业最常用的一种方法。

除此之外，“分解法”的优点还表现在：全面覆盖的目标，将企业的经营压力层层传递到了每一个人和每一天，从理论层面论证了经营目标实现的可能——只要每个细分目标完成，就代表着总目标的完成；全面而详实的目标，也让全员的日常工作更具方向感。

然而，天下没有完美的方法，“分解法”的弊端也显而易见：并不是每一个员工都会心甘情愿地接受自上而下分解来的经营压力。现实中，由于企业高层人员掌握着更全面的信息和更大的经营决策权力，因此企业的年度总目标往往是企业高层制定的。对于广大的中基层员工而言，他们大多没有机会参与到企业总目标的研讨和制定中，只能被动接受分解到本人头上的目标。这部分员工无可避免地，会觉得企业的经营是高层领导的事情，与自己无关。如果员工普遍认为自己的职责就是完成个人的目标，至于企业的生存发展、前途命运等，则毫不关心，长此以往，企业的目标必将难以进一步提升，因为员工会自下而上，与高层领导就目标的高低进行讨价还价，或者产生心理抵触，高层和基层之间，就会演变成一种博弈关系，企业再也难以制定有挑战性的目标，再也难以通过目标来凝聚人心和激励潜能。

另一方面，自上而下分解的目标，很难保证每一个“子目标”“孙目标”、每一个末梢目标都具有可行性和科学性。如果分解完成后，对每一个末梢目标的合理性进行论证，从而自下而上地修改总目标，则往往会出现上面的弊端，严肃的目标制定很可能演变成一场买菜般的讨价还价。当然，如果通过精确的激励机制设计，也可以一定程度上避免这类情况发生，但是操作较为复杂。

每年都有无数企业，将经营目标的制定变成了企业高层少数几个人的“自嗨”，其实就成了高层一厢情愿的游戏，最后出台的目标往往脱离现实，要么把事情想得太容易，要么低估了获取资源的难度，最终导致实施过程中出现无法突破的瓶颈，目标的跟踪和达成也就不了了之。

以上就是加拿大PC咨询《设计利润：年底经营计划制定与实施》一书整理的年度经营计划“分解法”是什么的相关内容。“分解法”成则高瞻远瞩，败则空想主义。关键在于目标是否合理，是否能在上下左右之间有效沟通、及时调整，以便各层级员工与组织之间就目标达成一致，并高度认同。它适用于已有多年目标制定经验的企业，尤其适用于业绩数据齐全、经营环境稳定的企业。