在目前的大环境下，尤其在团队建设上，要懂得和而不同，允许人们有各自的价值观和个人目的，但在人的行为和习性上要强调标准和统一，因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。这就涉及到企业管理模式升级，管理模式是理论系统以及方法的融合，管理也是一门艺术。

　　很多企业制定的管理制度有一大堆，事情有制度管，人却没有理。“管事理人，先理后管”，可以看做是管理的一个原则。管理者只要抓住“人”和 “事”这两条主脉即可。但是，对待人和事应当是两种完全不同的管理方式。事是管的，人是理的。先理人后管事，可以达到事半功倍的效果。

　　先说管事。松下是制造什么的？松下幸之助要求他的员工这样回答顾客：松下电器是生产员工的地方，兼做电器产品。要培养人的好习性，就得从日常工作的一件件小事抓起，通过点滴行为的改变，进而改变观念。

　　所以，在管事的范畴里总是强调价值观的统一，没有太大作用。在目前的大环境下，尤其在团队建设上，要懂得和而不同，允许人们有各自的价值观和个人目的，但在人的行为和习性上要强调标准和统一，因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。只要天天监督员工做事，要求员工必须要这样做，不能那样做，员工的行为就能慢慢发生变化。通过改变日常的行事来改变人的习性是真正有效的管人思路，即通过管事达到管人的效果。松下说它生产员工就是这个意思。日本的很多企业都强调，对人的管理是由 “形式化---行事化---习惯化”这样一点点改变来实现的。

　　再比如，一个员工在绩效考核以后，总是被同事反映工作懈怠，如迟到、早退、不按时完成任务、在团队中散布一些消极的言论，等等。这时，管理者监督这个员工懈怠的各种行为，慢慢地同事们对他有了新的认识，开始改变对他的认知和想法。如果我们单纯和他讲道理，批评他懈怠的态度、宣讲公司的理念和价值观，他可能不会改变。这就是管事。

　　但是，这种方法有局限性，因为员工行为背后的负面情绪没有得到宣泄，一旦机会成熟，这种负面情绪还是会表现出来。显然，这不是最好的方法。是否有更好的管理办法呢？这就需要 “理人”了。何谓 “理人”？“理人”就是通过沟通、激励、授权等手段对人施加影响。“理人”是一种艺术。笔者尝试用活跃于２０世纪５０年代的美国心理学家埃利斯（ＡＥｌｉｓ）提出的合理情绪疗法来破解。埃利斯经常引用古希腊的哲学家埃皮克迪特斯 （Ｅｐｉｃｔｅｔｕｓ）的一句话，“人不是被事情本身所困扰，而是被其对事情的看法所困扰”。

　　ＡＢＣ理论是合理情绪疗法的核心。Ａ是诱发事件；Ｂ代表个体对这一事件的看法、解释或评价；Ｃ代表这一事件后，个体的情绪反应及行为结果。这个例子中，迟到、早退等行为是Ｃ，Ａ是绩效考核，埃利斯认为Ａ并不是引起Ｃ的直接原因，而是Ａ发生后个体对Ａ会产生某种想法、做出某种评价和解释，从而产生关于Ａ的某些评价Ｂ。这一过程经常不被人所意识，但正是这个过程产生的Ｂ才是引起Ｃ的直接原因。在这个案例中，Ｂ就是这个员工觉得绩效考核不公平，自己比别人贡献大，但是领导不认可。用合理情绪疗法再进一步分析，就是绩效考核本身无所谓好坏，但当人们赋予它自己的偏好、欲望和评价的时候，便有可能产生各种无谓的烦恼和困扰，例如觉得不公平、有黑幕等等，进而造成情绪和行为的问题，例如迟到早退、不按时完成工作等等。

　　商业模式的成功与否，一方面取决于商业模式的好坏，另一方面还必须有相应的管理模式来保障。无论是商业模式中的投资模式、经营模式还是盈利模式，最终都要通过管理模式来保障和执行。管理模式＝理念＋系统＋方法。其中，理念包括使命、愿景和价值观。系统包括组织目标、组织架构、组织标准、组织绩效和组织文化，这也是打造高效组织的内容。

　　方法主要包括制度和流程，制度就是管理制度，流程又包括工艺流程、工作流程和业务流程。工艺流程走的是市场路线，工作流程走的是岗位路线，业务流程走的是运作路线。管理模式的四大指标是交期、品质、成本和服务。这里的 “交期”和 “品质”不能狭隘地理解为生产车间的产品交期和品质。任何管理都涉及到对时间和质量的把控，对时间的把控就是交期，对质量的把控就是品质。成本就是付出的代价，好的管理模式在成本上表现为少花钱、多办事。服务就是满足别人的需要，说到底就是通过什么方式来达到满足别人的需要，通过对别人需求的满足来达到自己的管理目的。管理模式的升级就是管理理念、管理系统和管理方法的全面升级，表现在结果上就是四大指标的相应变化。